Деловые совещания
Один из пионеров отечественной науки управления, П. М. Керженцев, в своей знаменитой статье «Время строит аэропланы», напечатанной в «Правде» в 1923 году, поставил вопрос о четкости наших собраний, о том, сколько человеко-часов мы теряем на них. Да, время строит аэропланы, возводит дома, спускает на верфях корабли, а в домах зажигает свет. Время не только стаптывает обувь, но и производит ее.
Автор «Деловых совещаний» пишет: «Иногда слышишь такое рассуждение: «Давайте проведем заседание. Людям будет полезно поприсутствовать, послушать те вопросы, которые мы поднимаем»…
Мы и живем и работаем в условиях жесткого режима времени и не можем позволить себе роскоши тратить рабочее время на все хоть сколько-нибудь полезные дела, поэтому должны отбирать относительно более полезные, рабочий эффект которых превышает общественно полезную отдачу всех участников при прямом выполнении ими своих обязанностей в те же часы».
Собрание — одна из редких общественных форм, где индивидуальное понимание нужности и ненужности сильно нивелировано самим действием — раз собрали, значит, нужно. Поэтому-то надо вспомнить предложение Ф. Э. Дзержинского: прежде всего первым вопросом на любом совещании рассматривать необходимость созыва этого совещания.
Скептики могут возразить: все, что касается человеческих отношений, субъективно, где найти критерий этой необходимости? Автор отвечает и на этот вопрос логическими построениями и математическими выкладками. В книге предлагаются критерии, по которым можно количественно определить оптимальную длительность заседания и число вопросов, которые следует на нем рассмотреть, число участников и персонально каждого из них (для этого подсчитывается польза от непосредственного труда и от участия в совещании и проводится сравнение, в результате которого выясняется, что некоторым из предполагавшихся участников необходима лишь незначительная часть информации этого совещания и ее можно передать за несколько минут в приватном порядке).
В 20-е годы, когда наука управления в нашей стране только начиналась, на извещениях о предстоящем заседании ставилась пометка: «Ваше личное присутствие обязательно». Этим как бы подчеркивалась ответственность самой акции присутствия при разборе того или иного вопроса.
На совещании, особенно плохо организованном, весьма высока вероятность информационных шумов: демагогическое выступление, уводящее в сторону от основного, цепная реакция ненужных споров, психологическая настройка участников и многое другое. Все это способствует принятию, по существу, безответственных решений. В этой книге читатель найдет множество интересных тем для размышления и для применения в собственной жизни. Особо следует отметить советы руководителям совещаний (кстати, здесь же дается и типология этих руководителей), многие из советов вынесены жирным шрифтом в сноски. Это как бы подписи-лозунги, предназначенные, видимо, для вывешивания во всех залах и кабинетах, где устраиваются совещания. (Небольшая подборка из них приводится сбоку.)
«Деловые совещания» — серьезный, профессиональный разбор процедур и методов организации, плод раздумий и исследований, обобщений опыта многих организаторов управления. И в то же время, как пишет автор, ни один из предложенных советов не содержит каких-либо новых идей. В книге нет ничего такого, о чем бы большинство читателей не могло сказать: «Ну, это и так ясно». Все дело в подходе, во взгляде, в напоминании. А иногда и в открытии способа познать то, что казалось непознаваемым.
В. ИЛИЧ.